多年来“年功序列”制与“终身雇用”制一样,一直被称为日本型经营的主要特征。如今众多的企业要抛弃它,作为日本企业谋求生存的战略改革。
        年功序列制度是从战后开始实行的制度。对于运用创造性的技术进行大批量生产的日本企业来说,最重要的是要形成集体主义风气,而年功序列制则是建立集体主义的保障。但是在企业的人员构成已从以往的金字塔型变成上下一样粗的圆桶型的今天,那种按照“年功”自动升级的制度显然已不适应了。
        经济不景气促使企业人事制度从“年功序列”走向“能力”为主。日本的泡沫经济崩溃后,不景气的经济形势使企业的晋级和长工资的人事考核制度正在发生巨大变化。在很多企业内,与终身雇用制度并行的“年功序列”制已被重视“能力和成绩”的新制度所取代。这表明,日本企业的人事考核制度将从“年功”时代进入“能力”时代。
        日本一家制药公司,创建了一种复线型的新人事管理制度。这种制度把职工的晋职、晋级分成两种途径:一是体现实力和创造精神的C型途径;二是体现历来奉行的“年功”宗旨的注重经验和资历的E型途径。两者相比,走第一途径的人晋升得更快。一个大学毕业生从进入公司时算起,按照E型途径发展,最快也要19年才能当上课长,28年后才能当上副部长。若走C型途径则13年就可当上课长,19年就可当上副部长。
        但是要走C型途径也并非易事。首先,要想从一名普通职员升为主任,或从主任升为系长乃至从系长升为课长,无论走哪个途径都必须经过考试与评定。但与E型途径相比,C型途径的标准更高,要求更严。其次,尽管C型途径的晋升速度快,但若在一定年限内没能以实绩实现晋升,那就将永远停留在原有职务上而无晋升的希望。
        日本电池公司从1992年4月开始废除了以往按资格分等级的制度,建立了以实际能力为依据的任用制。三越公司也开始采取新制度:提高能力工资(根据实际能力而决定的一部分工资)的比例,根据工作表现来提薪或减薪。本田公司开始对全公司所有的4500余名管理人员实行年薪制。每个管理人员新一年的年薪为多少,取决于公司对其过去一年中的工作成绩的评定。尽管这其中仍保存着某种“年功”的因素,但在同等资历的人中工资将出现巨大差距。
        在改革晋升和提级惯例的同时,各公司还在努力完善新的考核制,努力提高新制度的公正性和透明度。比如已从1992年度开始改变了工资体系的三菱汽车公司最近又决定,被内定为晋升的人要在有其他部门管理人员参加的审查会上发表论文,以便有助于公众对其实力的了解,提高透明度。经济发展和用人制度密切相关。人们当从日本“年功序列”制的解体吸取应有的教训。