80年代美国兴起了公司兼并热,其中不乏成功事例,但失败的例子也为数不少。LTV公司的兼并经历即为后者的典型。它给从事兼并的其它企业提供了及时、有效的反面经验和教训。
        1984年,LTV公司董事长雷蒙德·海最后签署了购并美国“共和”钢铁公司的协议。此时,海踌躇满志,预言说,在他的公司里将出现成本的大量节约和效率的广泛提高。至于公司的发展前途,海更是信心十足,认为通过这次兼并,不仅可以使LTV公司成为全国第二大钢铁生产商,而且公司还会在许多关键性的产品领域里名列榜首。
        但结果并不是海所设想的那样。通过兼并,LTV公司的规模确实扩大了,但生产效益非但没有提高,反而大大下降了,产品大量积压,资金周转困难,以致在兼并仅两年后,LTV公司就被迫寻求破产法第11章的保护。为偿还所欠下的26亿美元的债务,LTV公司被迫以低价出售了20亿美元的短期政府养老金债券,最后以全国最大的破产呈请案之一而告终。海对此事后悔不已,他说:如果当初知道我们现在所做的一切,我就不认为有什么理由要进行这样的合并了。
        这场兼并的失败并非偶然。一般地说,要想从事一项成功的兼并,兼并者必须明白和做到以下几个方面:有一种战略目的;懂得该项业务;彻底地调查研究;进行现实主义的设想;不要付高价;不要借太多用于兼并的钱;谨慎而迅速地改组。而LTV公司恰恰忽视了以上众多因素,错估了形势,作出了错误的决策。早在兼并以前,两家公司皆已成不景气状态,LTV公司想通过兼并来重振旗鼓。但是,在1984年,整个美国的钢铁业都呈疲弱应付状态,外国钢铁大量涌入美国,给美国钢铁业提出了严重挑战。对此,美国钢铁业应是提高产品质量,加紧进行产品结构的调整,而不是一味追求规模的扩大。事实上也是,正当LTV公司忙于兼并时,其它公司却在设法缩小规模。
        从LTV公司自身来讲,长期以来,管理薄弱,决策连连失误,公司的技术投资很少,兼并投资却很多。1978年LTV公司因购并莱克斯公司而背上了6.59亿美元的债务,这次收购“共和”又背上了7亿美元的债务。兼并以后,对“共和”的战略调整迟迟没有到位,许多问题一拖再拖,越积越严重,终于导致企业大量亏损。1986年的亏损额达18亿美元,没办法,LTV公司只好申请按破产法“第11章”条款寻求保护。
        由此可见,兼并企业必须有计划、有章程,做好兼并前后的调查和调整工作。相反,如果缺乏对兼并对象的深透研究,缺乏具体的兼并计划,孤注一掷,那就可能给公司带来惨重的后果。后来LTV公司吸取这次不成功的教训,缩小规模,扩大技术投资,强化管理,终于摆脱了困境,走上了正常发展之路。